Его назначение было неожиданным, но, очевидно, предопределённым детской мечтой. В ту пору, когда все нормальные подростки просили родителей купить велосипед и присматривались к мотороллерам, будущий начальник управления по делам печати и массовых коммуникаций Челябинской области грезил о... печатной машинке.

Дмитрий ФЕДЕЧКИН уверенно смотрит в будущее, готов применить на практике эффективные технологии и спрашивать с подчинённых со всей строгостью. Между тем чиновником он себя не считает. Психологически настрой другой. Новый начальник — менеджер. Причём, несмотря на молодость, опытный и закалённый работой на «горячих» участках.

Корыстный интерес

К печатной машинке интерес был корыстный. Дмитрий активно занимался футболом, был серьёзно увлечён статистикой. В советские времена выпускались солидные футбольные справочники. А голкиперу Федечкину хотелось делать такой же справочник для своей городской миасской команды. Это сейчас повсюду информационные технологии, а тогда печатная машинка была единственным средством осуществления этой задумки. Дмитрий долго «терроризировал» отца, и однажды тот выкупил на предприятии и принёс домой списанную «Украину» со здоровенной такой кареткой, если кто помнит.

Печатал с удовольствием. Много времени посвящал этому занятию. Но... переход страны к рыночной экономике отразился и на выборе профессии. Экономическая ситуация в семье Федечкиных была напряжённой. Дмитрий поступил в электромеханический техникум, чтобы получить востребованную рабочую специальность и финансово меньше зависеть от родителей, поскольку там была стабильная стипендия. Вскоре понял, что техника не его призвание, хотя многое давалось легко. Всё больше чувствовал тягу к журналистике. После окончания техникума предпринял попытку поступить в УрГУ. Но набрал всего 13 непроходных баллов. И, конечно, не было на тот момент ни одной печатной работы.

Знал, что осенью заберут в армию. Оставшиеся месяцы не были потрачены даром. Дмитрия пригласили поработать корреспондентом в корпоративную газету уральского автозавода «Уральский автомобиль». Очень быстро втянулся, понравилось. Были, конечно, и сложности, но возможностей было гораздо больше. Писал на заводские темы (техническое образование оказалось кстати). Ему отдали любимую тему «Спорт», самостоятельно предлагаемые темы тоже принимались. Во время службы в армии продолжал сотрудничество, присылал в газету зарисовки. Настраивался по возвращении работать в редакции. Но в 1998 году УралАЗ вошёл в системный кризис. Последовало банкротство. Любопытное сравнение: вернувшись из армии, Дмитрий получил 600 дембельских рублей, а его отцу за восемь месяцев работы заплатили «живыми» деньгами всего 200.

Вообще семья Федечкиных была достаточно типичной по советским меркам. Папа, мама, дочка, сын. Отец и мать работали инженерами на оборонных предприятиях Миасса. А дети, как шутит Дмитрий Николаевич, пошли в соседа. Старшая сестра окончила Челябинский пединститут с золотой медалью. Тоже трудится в Челябинске, заместитель директора лицея № 11. И Дмитрия жизнь привела в гуманитарную сферу, точнее в филологию, несмотря на первое техническое образование. Окончил педуниверситет. Смелая тема дипломной работы — «Компьютерный арго» — в своё время наделала много шума. В комиссии диплом Федечкина был нарасхват. Филологи долго спорили за право первой читки.

Порядок бьёт класс

...Когда внешним управляющим УралАЗа стал Валерий Панов, ситуация на предприятии начала налаживаться и Дмитрий решил вернуться в редакцию. Там его ждали, сразу назначили заведующим промышленным отделом. Карьера была стремительной. Прошёл все стадии вплоть до и.о. главного редактора. В 2004 году предложили возглавить пресс-службу УралАЗа. Работал в этом качестве до октября 2009 года. Пока не почувствовал: тесновато как-то стало. На тот момент он уже не видел возможностей расти вверх. И решил расти вширь. Стал осваивать новые сферы. По предложению городских властей возглавил газету «Миасский рабочий» (директор и главный редактор). Газета была в серьёзном творческо-экономическом кризисе. Задача была поставлена интересная. Уникальные управленческие и экономические технологии, освоенные на УралАЗе, должны были помочь «вытащить» газету. И помогли. Наверное, нельзя сказать, что Федечкин с задачей справился идеально, но в течение полугода редакция перестала генерировать убытки, вышла в ноль и начала работать в плюс.
А потом поступило предложение от нового руководства Челябинской области...

— Дмитрий Николаевич, расскажите, как попали в команду Юревича. В Интернете размещено ваше резюме, весьма убедительное, кстати. Неужели дело случая?
— Если честно, напрямую я не выяснял этот вопрос, не интересовался, как на меня вышли. Думаю, сыграли определённые связи. Дело в том, что за время работы руководителем пресс-службы были налажены контакты практически со всеми редакторами и профильными журналистами в СМИ. Всегда старался работать на высоком профессиональном уровне. Наверное, были отзывы. Но мои контакты с нынешним руководством области, с теми людьми, которые непосредственно предлагали возглавить управление, были минимальны. Если рассуждать эмпирически, может быть, понравилось, что есть не только опыт работы в пресс-службе, но и понимание современных коммуникационных движений, принципов работы городских и районных газет. Телевидение тоже не осталось неохваченным. Я работал параллельно несколько лет корреспондентом в местной телекомпании, где была доля заводских акций. В качестве руководителя пресс-службы являлся членом правления. А в телекомпании этой две радиостанции...

Предложение действительно было неожиданным. А резюме я разместил по подсказке друга. Он убеждён: даже если ты доволен сегодняшней работой, резюме обязательно должно где-то «висеть» на всякий случай. В принципе это постоянная сверка своей стоимости на рынке труда. Если поступают предложения, ты востребован. Это не было самоцелью. Просто застой, топтание на одном месте — всегда деградация. Довольствоваться достигнутым, почивать на лаврах — это всегда путь назад.

— У вас есть опыт организации структуры с нуля. А сейчас какое ощущение, настроение? «До основанья, а затем...» или будете чтить традиции?
— Мы, наверное, совместим. Помните, Гребенщиков пел: «Чтоб стоять, я должен держаться корней»? В управлении действительно есть очень хорошие традиции. Они станут для нас опорой, но гнуть свою линию будем. Уже чётко проговорено с коллективом, что появятся новые ниши, новые виды и формы работы. Есть ключевая задача — мы должны работать так, как сегодня работают СМИ: с колёс, оперативно. Мы должны соответствовать, иначе окажемся невостребованной структурой.

— Формирование внутрикорпоративной культуры... Об этом много спорят. Кто-то считает, что этим заниматься надо, другие убеждены: не следует. Каково ваше мнение?
— Во всех компаниях, где мне довелось трудиться, именно благодаря корпоративной культуре достигался определённый результат. Его, быть может, не измеришь в цифрах, но ощутимые плюсы в процессе работы есть. Нужно сплотить коллектив для выполнения единой задачи. В нашей профессии все личности, у каждого своё видение ситуаций, свои взгляды на жизнь. Но уметь наступить на горло собственной песне во имя достижения общей задачи — это важно. Этим нужно заниматься. Если честно, я просто не представляю работу коллектива, построенную как-то по-другому. Сплочённая команда — в принципе гарантия успеха. В футболе, кстати, есть очень хорошая поговорка: «Порядок бьёт класс». Если собрать звёздные индивидуальности, которые играют на рояле, но не таскают, конечно, будет результат. Правда, другой. Но вот именно формирование упорядоченной серьёзной команды, работающей во имя единой цели, и приносит результат. А здесь без корпоративной культуры никак не обойтись.

Кого смоет волна

— Не похожи вы на строгого руководителя... Или первое впечатление обманчиво?
— Я не отношусь к тем начальникам, которые постоянно орут, но тоже человек настроения. Бывают разные ситуации, поэтому стараюсь использовать в работе разные стили руководства. Но в любом случае считаю управление криком непродуктивным. К слову, в японской системе бережливого производства есть тоже очень хорошая поговорка. Первый раз, когда начальник повысил голос на подчинённого, — это последний раз, когда он получил объективную информацию. Зачем кричать? Существуют множество управленческих методик, которые без этого позволяют достигать результата. Что же касается строгости... Наверное, всё-таки первое впечатление обманчиво. Я достаточно системный человек. Спросить могу по полной программе.

— Напугаем сейчас СМИ...
— Знаете, на пресс-конференции с городскими и районными СМИ Михаил Валериевич сказал очень хорошую фразу, которую легко адаптировать к нашему блоку работ. По его мысли, главы городов не должны кошмарить бизнес на местах... Губернатору хотелось бы слышать от бизнесменов: «Ой как нам глава помогает!..» В принципе такую же цель ставим и в отношении СМИ. Не кошмарить, а помогать. Есть общие проблемы, в решении которых мы бы могли посодействовать. Главное — есть профессиональная команда. Например, мой первый заместитель Наталия Сорока — из «реального сектора экономики». Длительное время работала главным редактором газеты «Вперёд», одной из лучших газет Троицка (причём и в Челябинске она могла бы создать конкуренцию). Есть солидный опыт и у других членов нашей команды.

— То есть вы уверенно смотрите в будущее?
— Ну а смысл какой был иначе браться? Задача — подтянуть уровень городских и районных СМИ. Сегодня информационное пространство меняется стремительно. Мультимедийность зашкаливает. Скорее всего, это будущее. Если СМИ не будут как-то перестраиваться в соответствии с велением времени, они окажутся на обочине информационного поля. Наверстать будет сложно, а то и невозможно. С рынка их смоет волна, они станут не актуальны. Нужно искать свои формы выживания. А они есть. Повторюсь: в нашей работе нельзя почивать на лаврах. Достиг успеха — отлично! Поставил точку на определённом этапе, зафиксировал результат — двигайся дальше.

Строганова Татьяна, специально для Lentachel.ru